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Innover, oui, mais pour arriver ensemble à faire ce qu’on ne sait pas encore faire…

La demande d'innovation est omniprésente dans les discours publics. Au risque d'être à rebrousse-poil, un point de vue qui tente de chercher les conditions d'une transformation efficace du travail en tenant compte du réel...

Partout, on appelle les organisations à innover, comme si une course folle au changement imposait en permanence de rompre avec les organisations anciennes. Or, une invention ne se transforme en innovation que quand elle devient « appropriée » : quand elle transforme, même à bas bruit, le métier. La direction peut alors institutionnaliser, fixer, mais jamais de manière unilatérale, lorsqu’elle a mesuré la capacité d’appropriation des acteurs. Faute de quoi, elle risque d’imposer des nouveautés, des inventions, de manière dogmatique et surtout sans efficacité réelle. 

Pour qu’une prescription soit suivie d’effet, qu’elle ait un impact sur le réel, il faut permettre la mobilisation des opérateurs (de ceux qui travaillent) pour qu’ils la traduisent, la rendent « intelligible », « intelligente » même.

Innover, pour une direction, c’est prendre le risque de dépasser la bureaucratie, accepter que les choses ne se fassent pas comme cela a été décidé dans la procédure ou dans la circulaire. Quand un problème survient, et que l’opérateur laisse entendre qu’il va sortir des clous, qu’il ne va pas faire ce qu’on lui demande de faire, il faut que la direction ne se réfugie pas derrière l’arsenal réglementaire qui développe l’injonction paradoxale : innovez, mais soyez conformes !

Le danger, c’est que la prise de risque de la part des « innovateurs du quotidien » ne soit pas reconnue, pas valorisée, pas gratifiée, pas célébrée, et qu’au contraire on sanctionne quand le résultat n’est pas à la hauteur, en arguant du non-respect de la procédure ou de la règle.

Qu’on parle à l’École d’évaluation, d’apprentissage, de différenciation ou de parcours, ce qui fait la valeur d’une innovation, d’une nouvelle procédure, d’une nouvelle norme, ce n’est pas son contenu intrinsèque, mais la capacité que vont avoir les gens à agir avec, dans l’incertitude du travail réel, où on mobilise ses croyances, ses manières de faire, son éthique.  Contrairement à ce qu’on pense, les bons managers ne sont pas ceux qui secouent le tapis brutalement et partent ensuite plus loin une fois la réorganisation soi-disant effectuée. On ne gère pas le travail social avec des idées trop simples pour comprendre la complexité du travail. C’est dans l’ordinaire que se trouve l’essentiel des marges d’action. 

Qu’est-ce qu’une direction bienveillante ?

Christophe Dejours, à partir de sa double approche médicale et ergonomique, insiste sur l’importance du travail dans la vie psychique, et souligne l’importance d’une « direction bienveillante ». Lorsque les directions pensent l’organisation du travail autrement, même dans un contexte difficile et concurrentiel, qu’elles rompent avec l’exaltation de la mesure de la performance individuelle, elles reviennent à la mesure réelle de la qualité, évaluent la coopération et le collectif comme moteur de la productivité et de l’efficacité.

Pour que les gens soient mis en situation de pouvoir s’attaquer ensemble à leurs problèmes de travail, il est nécessaire de mettre en commun leurs expériences, leurs intelligences, en explicitant ce qu’ils font et en écoutant les problèmes des autres. Pour ce faire, les directions « bienveillantes » cherchent à installer des espaces qui permettent de discuter des règles de travail et de redéfinir le vivre ensemble, au lieu de renforcer l’insécurité de l’individualisation. « Remettre le travail au centre », parler du réel du travail, de ce qui résiste, permet de repenser la direction, le management, en s’éloignant des injonctions descendantes, en développant au contraire la coopération entre les différents niveaux, entre les responsables et les acteurs sous leur responsabilité, jusqu’aux usagers eux-mêmes.

La fonction d’un manager, c’est de tenir compte du travail ordinaire, et de l’inscrire dans la culture de l’entreprise ou du service. Contrairement aux idées reçues, on travaille parce qu’on veut faire quelque chose de bien, d’utile pour la société, pour les autres. L’exercice de base de la démocratie (dire ce qu’on fait, pourquoi on le fait, controverser avec ceux qui ne pensent pas la même chose, écouter les arguments, entendre, chercher des compromis, des consensus dans l’action) est au cœur du travail ordinaire, à l’inverse de « ne rien dire », « laisser les autres faire », « lâcher sur les questions essentielles, l’entraide, le soutien » qui amènent à la souffrance professionnelle. « La plupart des être humains ont envie de cette ambition sociale qui disparaît dans la crise que nous vivons aujourd’hui. » explique Dejours. 

Écouter la plainte ou soigner le travail ?

De plus en plus, dans les organisations du travail, on a tendance à créer des lieux spécifiques pour « écouter la plainte » au nom de la lutte contre les « risques psychosociaux ». Nombre de cellules de « ressources humaines » cherchent à identifier les signaux faibles de la souffrance au travail et à proposer des « écoutes bienveillantes » ou des actions de préventions. Mais pour un psychologue du travail comme Yves Clot, le risque est grand de séparer « qualité de vie au travail » et « qualité du travail ». Pour lui, santé au travail et efficacité sont « reliées de l’intérieur ». On ne peut pas protéger la santé sans s’intéresser à l’efficacité. Être efficace, c’est certes faire ce qu’on a prévu de faire et atteindre des objectifs, mais aussi pouvoir en discuter au cours de l’action. C’est ainsi, pour lui, qu’on peut faire preuve de créativité : un salarié évalué comme « efficace au travail » est celui qu’on considère capable de créer de la dynamique à partir des objectifs fixés.

Ce qui est coûteux, pour les directions, c’est d’accepter le principe du conflit sur les critères de la qualité, comme faisant intrinsèquement partie de la qualité du travail. S’occuper de la qualité du travail, c’est donc oser parler du confort de la vie professionnelle, regarder de près pourquoi ceux qui travaillent se plaignent de ne pas pouvoir faire ce qu’on leur demande de faire, développent des activités « empêchées », et peuvent même « en faire une maladie » comme le dit le dicton populaire.

Il est normal que la direction, les salariés et les syndicats n’aient pas forcément les mêmes critères de qualité. Ce qui n’est pas normal, c’est de ne pas pouvoir discuter de ces « conflits de critères sur la qualité » dans des lieux institutionnels, afin de pouvoir passer des compromis dynamiques et provisoires, pour que chacun puisse davantage « prendre son travail à cœur » et que le service « tienne ». Sans cela, le conflit n’est pas placé au bon endroit et devient stérile : on négocie sur les « conditions de travail » sans s’intéresser aux « critères de la qualité au travail ». 

L’innovation, donc, mais à l’épreuve du quotidien

La question n’est donc pas d’avoir un management humaniste, mais de susciter les conditions d’un travail dont on est fier « à ses propres yeux », de ressentir qu’on « fait bien son boulot ». Dans cette perspective, le travail de l’expert (qui peut être sollicité par la direction ou par les organisations de salariés) n’est pas de proposer des solutions, mais d’aider chacun dans la capacité à instituer des espaces de travail qui vont permettre de nourrir cette discussion sur les critères de qualité, en essayant de ne pas tricher sur le réel du travail. Y compris entre professionnels eux-mêmes, il y a toujours des différences de point de vue sur la manière de considérer le travail « bien fait ». C’est une source d’énergie importante pour avancer dans la qualité : se servir du plaisir de « parler boulot », c’est à dire de nourrir la controverse professionnelle et s’attaquer à ce qu’on n’arrive pas encore à faire.

Le but n’est pas de « faire remonter les problèmes » comme on le dit souvent, mais de demander à l’institutionnel de descendre s’intéresser aux petits problèmes ordinaires des opérateurs et « faire le tour » de ces questions-là. C’est ce qui permet d’organiser l’action, et de trouver des ressources à tous les niveaux de l’organisation pour pouvoir régler de si petites questions si essentielles pour avancer sur la qualité… Si on veut vraiment que la demande d’innovation n’en reste pas aux déclarations de principe, il n’est jamais bon de pasteuriser le travail par des grands mots qui risquent toujours de masquer les contraintes et dilemmes du travail ordinaire des opérateurs...

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