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du dossier

Nous avons retenu le moment où, s’agissant de répartir les tâches en vue d’opérationnaliser un dispositif concernant le cycle 3 autour de l’évaluation des/par compétences, l’IEN signale l’absence de la FEP 1er degré. À cette absence, une explication tarde à venir « il y a une répartition des moyens… il nous manquait quelqu’un et en fait on a donné à cette personne une mission supplémentaire…travailler en plus dans un autre réseau… parce qu’elle n’a pas que celui-là [jean Moulin], elle a d’autres réseaux… ». La nomination s’est faite récemment, suite à la non affectation d’un formateur sur un poste resté vacant plus d’une année. Et le principal s’étonne, non seulement de ne pas être informé officiellement de ces attributions de moyens au sein de son réseau « … j’adorerais la rencontrer mais je ne savais même pas qu’elle était nommée […] ça c’est fantastique, on nomme des gens et nous on n’est pas au courant ». Mais encore, il découvre que les FEP, en plus de leur charge d’enseignant en EP, interviennent sur plusieurs réseaux : 6h pour assumer la formation des équipes éducatives de 4 réseaux marseillais, tous éloignés géographiquement « Moi aussi j’ai 4 réseaux et n’importe quel formateur REP+ a 4 ou 5 réseaux….[…] et il (le Principal) ne le sait pas non plus… […] parce qu’on a une décharge de tiers temps… mais pas que pour le réseau Jean Moulin mais pour les 4 réseaux …donc ça ferai a priori 1,5h par semaine à Jean Moulin et… on en fait beaucoup plus... Heureusement que dans les 4 réseaux, il y en a deux… j’ai proposé mes services et ils m’ont dit "merci, j’ai pas besoin de vous" mais si j’avais trois Jean Moulin, avec 6h par semaine, c’est pas possible à gérer… et ça, je pense que Dominique (le Principal) ne le sait pas ».

Comment faire un travail "bien fait" à leur image, le faire d’une manière telle qu’on puisse s’y reconnaitre, malgré la surenchère des missions et des tâches à accomplir et les limitations imposées par les impensés de l’institution ?

Suffirait-il de définir avec précision le périmètre d’actions de chacun, pilotes "principaux" et pilotes de "soutien", pour mieux régler les questions d’organisation du travail, notamment la porosité et l’éparpillement des missions, la responsabilisation croissante, l’intensification du travail, le sur-investissement de chacun, etc. ?

Nous avons travaillé ici sur les dilemmes que rencontrent ces formateurs, entre prendre le temps d’accompagner une équipe éducative dans la durée et répondre à toutes les demandes qui émanent des différents réseaux attribués au FEP. Prendre son temps, rapportent les FEP, « permet d’aller en profondeur dans le travail et envisager la transformation des manières de faire…» mais, dans le même temps, cela implique «de bâcler », voire d’ignorer certaines autres demandes, y compris celles issues d’un même réseau. Cela suppose donc pour le formateur d’avoir à gérer en permanence l’écart entre ce que les réseaux attendent de lui en matière de formation et ce qu’il est en mesure de fournir, en regard de l’organisation du travail, telle que définit –ou pas- dans sa lettre de missions. Dans le cadre de cette intervention, et tout particulièrement dans ce contexte de changement important et permanent de l’organisation, nous avons été maintes fois confrontés à des situations de déni de part et d’autres, bloquant ce qui remonte du terrain, c’est-à-dire des difficultés que rencontrent les pilotes. C’est le cas, par exemple de l’IEN qui prend conscience qu’elle ne connait ni les missions ni la charge de travail de ses homologues « les IA-IPR…je crois que je connais pas bien leur travail…en fait […] leur masse de travail… ». Une des conséquences majeures de cette méconnaissance du travail de l’autre, marqué par l’absence de débats à propos des critères de qualité du travail à faire, c’est le risque de décrochage, en tous les cas, d’un positionnement difficile et toujours périlleux. Ce qui conduit l’IEN, confronté au réel de cette activité, à juger l’affaire impossible : « On pose sur le papier un contrat qui est irréalisable... en fait, [….] c’est ça qu’elle nous dit Madame XXX,… Madame XXX elle n’est pas là,… elle nous dit « 5… déjà 4 je n’y arrive pas… 5 je ne viendrai pas parce que je n’y arrive pas ! ». Lors d’un entretien, cette formatrice confrontée aux images de sa propre activité évoquera sa difficulté à rendre compatible les différentes prescriptions, les prioriser, en écarter certaines faute de pouvoir « tout faire ». On comprend bien ici que ce qui est couteux, dans ce travail, ne se réduit pas à ce que font ces formateurs, mais aussi et surtout c'est ce qu’ils voudraient pouvoir faire et ne parviennent pas à faire.

On reprendra ici la notion de "malaise dans l’organisation" qui, outre la surcharge de travail et d’organisation, la gêne ressentie par la réduction de ses marges de manœuvre, le sentiment de déstabilisation placent les professionnels sur une pente potentiellement dangereuse, celle des troubles de santé (de Terssac, 2013). En reprenant à notre compte les propos de François Daniellou lors d’un congrès de la Société d’Ergonomie de Langue Française en 2015 et étant donné l’ampleur des enjeux à la fois de santé et sociaux, il est plus que fondamental de comprendre qu’il n’y a pas de place pour les querelles de personnes. Quand l’organisation empêche le travail de qualité, on peut dire que nous sommes dans une situation d’urgence !